Koncepcje funkcjonowania logistyki w przedsiębiorstwie.

Definicje i koncepcje logistyki przedstawione w literaturze można rozważać w trzech aspektach:

• koncepcyjno – funkcjonalnym ,

• przedmiotowo – strukturalnym ,

• efektywnościowym .

W aspekcie koncepcyjno – funkcjonalnym logistykę można pojmować jako zarządzanie przepływami dóbr i informacji. Natomiast w aspekcie przedmiotowo – strukturalnym logistykę można traktować jako zintegrowany proces przepływów towarowych i informacyjnych oraz określony kompleks przedsięwzięć i rozwiązań strukturalnych.

Aspekt efektywnościowy pojęcia logistyki oznacza, że można ją uważać za pewną orientację i determinantę wzrostu efektywności zorientowaną na oferowanie klientom pożądanego serwisu – przy równoczesnej racjonalizacji kosztów logistycznych i wzroście efektywności gospodarowania w przedsiębiorstwie.

Bardzo interesującą definicję logistyki formułują S. Kumer i J. Weber.

Pojmują oni logistykę jako: „koncepcję zarządzania procesami i potencjałem dla skoordynowanej realizacji przepływów towarowych w skali przedsiębiorstwa i powiązań między jego partnerami rynkowymi.” ¹¹

Koordynacja ta polega na integracji podsystemów: planowania, sterowania, realizacji i kontroli, jak i również koordynacji dostawców, przedsiębiorstw i nabywców.

Niemal wszyscy teoretycy pojęcia „logistyka” akcentują następujące cechy tego pojęcia:

• orientacja na kryterium efektów i użyteczności rynkowych związanych z realizacją dostaw oraz kryterium racjonalizacji kosztów , – przyporządkowanie przepływów informacji, przepływu towarów ,

• integracja funkcji planowania, sterowania oraz organizacji i kontroliprocesów logistycznych ,

• transformacja czasowo – przestrzenna przedmiotu przepływów [dóbr i wartości] ,

• wyodrębnienie zakresu i struktury przedmiotu działalności logistycznej .

Uogólniając poglądy przedstawione powyżej można wyróżnić trzy podstawowe koncepcje logistyki :

1. logistyka to procesy fizycznego przepływu dóbr materialnych – surowców, materiałów, półfabrykatów, wyrobów gotowych –w przedsiębiorstwie, a także między przedsiębiorstwami, oraz przepływy strumieni informacyjnych odzwierciedlające procesy rzeczowe i wykorzystywane w sterowaniu tymi procesami,

2. logistyka to pewna koncepcja, filozofia zarządzania procesami realnymi ( przepływem dóbr ), oparta na zintegrowanym, systemowym ujmowaniu tych procesów,

3. logistyka to dziedzina wiedzy ekonomicznej badająca prawidłowości i zjawiska przepływu dóbr i informacji w gospodarce, a także w poszczególnych jej ogniwach.

Ekonomiści twierdzą, że występowanie realnych procesów przepływu i procesów informacyjnych umożliwiają występowanie logistyki jako pewnej koncepcji zarządzania, a nawet dyscypliny wiedzy ekonomicznej, badającej przepływy dóbr i informacji w gospodarce.

Nadmiernie uproszczonym jest pojęcie przytaczane przez D. Bąka: „Logistyka jest procesem zarządzania całym łańcuchem dostaw” ¹²

W warunkach współczesnej gospodarki przepływ fizyczny dóbr materialnych staje się coraz bardziej skomplikowany. Aby dobrze sterować tym procesem trzeba posiadać odpowiedni zasób informacji oraz znać sposób ich przetwarzania.

Kolejnym ważnym pojęciem stosowanym w logistyce są procesy logistyczne. Pojęcie to rozumiane jest jako integracja strumieni rzeczowych i informacyjnych. W pojęciu procesów logistycznych zawiera się także obsługa klienta. Klientem tym może być konsument, producent, hurtownik a także detalista, a więc odbiorca produktów lub usług.

Przepływ strumieni rzeczowych w gospodarce nie zawsze musi być procesem ciągłym. Czasami występują przerwy i zahamowania. Z tego powodu tworzone są zapasy. Zapasy w gospodarce pełnią rozmaite funkcje. Przede wszystkim powinny one tworzyć warunki stabilizacji procesów gospodarczych, czyli nie zakłóconego rytmu zaspokajania potrzeb konsumpcyjnych i produkcyjnych różnych podmiotów.

Aby zapewnić sprawny przepływ produktów, utrzymywanie zapasów, gromadzenie i przepływ informacji, należy dysponować wieloma środkami technicznymi, które można zaliczyć do infrastruktury procesów logistycznych. Zadaniem owej infrastruktury jest zapewnienie odpowiedniej szybkości i sprawności przepływu produktów, ochrona zapasów przed utratą ich własności użytkowych oraz racjonalne sterowanie procesami logistycznymi.

Do technicznej infrastruktury procesów logistycznych zalicza się: budynki, budowle magazynowe, środki transportu, maszyny i urządzenia techniczne

zapewniające transport, środki załadowcze i wyładowcze, pewne rodzaje opakowań, środki techniki obliczeniowej.

Istotny składnik logistyki, wpływający na całokształt efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa stanowią koszty procesów logistycznych.

Owe koszty powstają na skutek przepływu dóbr rzeczowych, konieczności utrzymywania zapasów, funkcjonowania infrastruktury technicznej.

Podstawowym zadaniem logistyki jest redukcja kosztów przepływu oraz utrzymywania zapasów. Nowoczesne metody technologiczne w produkcji, automatyzacja, robotyzacja oraz wykorzystanie komputerów w sterowaniu

produkcją doprowadziły do takiej racjonalizacji kosztów wytwarzania, że dalszy postęp jest już bardzo trudny do osiągnięcia. Natomiast procesy logistyczne bardzo wyraźnie odstawały pod względem techniki i organizacji od procesów produkcji, powodując wysokie koszty. Dlatego jedną z podstawowych funkcji logistyki jest redukcja kosztów przepływu.

Z punktu widzenia celów gospodarowania, na logistykę możemy

patrzeć przez pryzmat jej zadań. Do podstawowych zadań logistyki zalicza się :

• usprawnienie zarządzania procesami przepływu dóbr rzeczowych i w konsekwencji pełne zaspokojenie materialnych potrzeb uczestników procesów logistycznych,

• podporządkowanie czynności logistycznych wymogom obsługi odbiorcy,

• zwiększenie efektywności przepływu, co wyraża się przede wszystkim obniżeniem kosztów przepływu.

Wymienione zadania są równoważne i wzajemnie powiązane.

Procesy logistyczne są częścią procesów gospodarczych. W krajach znajdujących się w fazie transformacji systemowej, procesy logistyczne

traktowane są jako pomocnicze, wspomagające realizację procesów uznawanych jako podstawowe. „Procesy logistyczne, będąc procesami usługowymi wspomagającymi, nie przestają być ważnymi ogniwami w całokształcie procesów gospodarczych „. ¹³

W ostatnich latach zauważa się wyraźną zmianę w traktowaniu podstawowych komponentów pojęcia logistyki. Zmierza ona bowiem w kierunku koncepcji zarządzania.

Podstawowego znaczenia nabierają: planowanie, sterowanie oraz organizacja i kontrola procesów logistycznych. Bez tych funkcji nie jest możliwe efektywne i sprawne wdrożenie logistycznego myślenia i działania w praktyce. Należy dodać, że jedni autorzy definicji logistycznych określają logistykę jako koncepcję zarządzania, inni duży nacisk kładą na zróżnicowaną gamę poszczególnych faz zarządzania.

Podsumowując, można wskazać – w świetle zaprezentowanych definicji – na szerokie spektrum aspektów pojęcia logistyki.

Nowoczesna logistyka jest traktowana i opisywana jako:

• zasada, koncepcja myślenia i działania ,

• zintegrowany system i proces podejmowania decyzji związany z zarządzaniem fizycznym i obiegiem towarów i informacji ,

• skoordynowana, zintegrowana funkcja przedsiębiorstwa ,

• zespół zintegrowanych instrumentów, metod zarządzania i działania ,

• koncepcja kierowania i dostarczania nowych wartości i użyteczności

rynkowych dla klientów w procesie dostaw towarów,

• działalność zorientowana na racjonalne wykorzystanie i kreowanie

potencjału efektywności i wzrostu konkurencyjności ,

• koncepcja stymulowania realizacji celów przedsiębiorstwa [marketingu] ,

Funkcjonowanie logistyki w przedsiębiorstwie – szkoła japońska

Japonia była pierwszym krajem, w którym koncepcje logistyczne zostały wykorzystane w praktyce życia gospodarczego. Ekonomiści od ponad trzydziestu lat toczą spór na temat źródeł sukcesu gospodarczego Japonii. Pojawiają się bardzo różne, a nawet sprzeczne opinie. Najliczniejsza grupa autorów wskazuje na wyjątkowość uwarunkowań społeczno – kulturowych . Według tej szkoły, dynamiczny rozwój gospodarczy Japonii był możliwy dzięki rozwiniętemu już w okresie „kultury ryżowej” ( między 1000 a 300 r.p.n.e) i odziedziczonemu do czasów współczesnych systemowi wartości i postaw. Konieczność współdziałania przy uprawie pól ryżowych oraz przyjęcie konfucjańskiego systemu wartości wykształciły poczucie silnej solidarności grupowej, zdolność do zgodnej kooperacji i niespotykaną umiejętność systematycznego rozwiązywania konfliktów międzyludzkich. Pokrewnym nurtem interpretacji japońskiego „cudu” gospodarczego jest wskazywanie na specyfikę styku organizacji i zarządzania, który mógł się rozwinąć jedynie na odpowiednim podłożu kulturowym. ¹⁴

Inna teoria zakłada, że do rozwoju gospodarczego przyczynił się w dużej mierze interwencjonizm państwowy. Zgodnie z nim długotrwały wzrost gospodarczy oraz obecna struktura i konkurencyjność przemysłu są wynikiem aktywnej polityki przemysłowej prowadzonej przez Ministerstwo Handlu Zagranicznego i Przemysłu Japonii ( MITI ).

Innego zdania jest P. Drucker ¹⁵ , który źródła konkurencyjności gospodarki japońskiej dostrzega w dostępności i niskim koszcie kapitału.

Wśród wielu ekonomicznych, organizacyjnych i socjo – kulturowych uwarunkowań rozwiązań logistycznych w Jaonii, których istnienie jest źródłem rozwoju i sukcesów japońskich przedsiębiorstw, należy wyróżnić dwa uwarunkowania pierwotne. Pierwszym są specyficzne relacje między dostawcami a odbiorcami w ramach tzw. struktur Keiretsu. Drugim jest działania i myślenie w ramach ciągłego usprawniania procesów, tzw. Kaizen.

Ich pochodnymi są właściwości , metody i techniki japońskiego styku zarządzania , w tym te, które mają istotne znaczenie z punktu widzenia logistyki, jak TQM, Just – in – Time ( JIT ), Kanban czy pomoc w rozwoju dostaw. Struktury Keiretsu można porównać do parasola ochronnego, pod którym istnieją sprzyjające warunki dla rozwoju techniki zarządzania wyrastających na gruncie filozofii Kaizen ( rys 1.6 )

Rys. 1.6 . Struktura Keiretsu i idea Kaizen jako podstawy rozwoju zarządzania łańcuchami dostaw w Japonii.

Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.137.

Kaizen jest często używanym słowem w Japonii. Oznacza usprawnienie lub doskonalenie. Jako koncepcja zarządzania jest dążeniem wszystkich pracowników, każdego szczebla do ciągłego doskonalenia wszystkich aspektów działalności firmy. Myślenie i działanie pracowników w kategoriach Kaizen wynika z głębokiego zakorzenienia tych wartości i postaw w kulturze japońskiej.

W odróżnieniu od zachodniego stylu zarządzania, filozofia Kaizen polega na takim zaangażowaniu wszystkich pracowników, aby firma uzyskiwała coraz lepsze efekty. Prezentację idei Kaizen na tle zachodniego stylu zarządzania pokazano na rys. 1.7

Rys. 1.7 . Japoński Kaizen na tle zachodniego stylu zarządznia

Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.141.

Orientacja filozofii Kaizen na doskonalenie powoduje, że usprawnienie procesów przepływów produktów i informacji w systemach logistycznych jest jednym z priorytetowych obszarów zainteresowania pracowników. Wielu pracowników firm ma prawo zgłaszania własnych sugestii i propozycji dotyczących usprawnień procesów zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji towarów. Autorzy propozycji poza satysfakcją i wyróżnieniami, są nagradzani niewielkimi premiami pieniężnymi.

Innym przejawem dążenia do ciągłego usprawniania systemów logistycznych są strategie firm wyrażone w postaci planów strategicznych. Dla zilustrowania tego zjawiska można się posłużyć przykładem grupy przedsiębiorstw sektora chemicznego Kao – Hansha. Grupa ta składa się z kilku przedsiębiorstw produkcyjnych i laboratoriów. Produkuje wyroby chemii gospodarczej kosmetyki. Grupa Kao współpracuje z grupą dystrybucyjną Hansha zrzeszającą około 100 hurtowni i baz magazynowych. Proces doskonalenia systemów logistycznych rozpoczęto w 1970 roku. Plan modernizacji i rozwoju podzielono na kilkuletnie etapy. Podjęte w owym czasie działania modernizacyjne przechodziły kolejno z fazy dystrybucji na fazę produkcji i zaopatrzenia. W pierwszym okresie integrowania łańcucha dostaw uwaga kadry planistycznej i wykonawczej była skupiona na ściśle ukierunkowanych przedsięwzięciach. Były to przedsięwzięcia związane z komputeryzacją zamawiania produktów a także doskonaleniem procesów transportowych.

W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku grupa Kao – Hansha ciągle doskonaliła systemy logistyczne. Udało im się znacząco obniżyć koszty logistyczne dzięki wspólnemu zarządzaniu zapasami i ich przepływem Opracowano wspólną dla producentów, hurtowników, detalistów strategię obsługi klientów.

Pierwszym partnerem, z którym wspólnie zrealizowano wyżej wymienione zadania była znana w Japonii sieć supermarketów JUSCO.

Dzięki wdrożeniu systemu komputerowego do procesów przyjmowania i realizacji zamówień skrócono czas i zmniejszono koszty przyjmowania dokumentów. Potwierdzenie realizacji zamówienia również odbywa się drogą komputerową w dniu dostarczania towaru. Usprawnia to znaczenie rozliczenia finansowego.

Realizacja zamówień między producentami a hurtownikami również odbywa się za pomocą komputerowego systemu zaopatrzenia ( on–line ). Sugerowany czas i optymalne wielkości zamówień są obliczane przez komputery Kao na podstawie planów sprzedaży sporządzonych w hurtowniach Hansha. Pełny zestaw informacji o trendach sprzedaży, akcjach promocyjnych i ich kosztach jest gromadzony w ramach komputerowego systemu informacji marketingowej w firmach produkcyjnych Kao. Przedstawiciele handlowi Hansha wizytują punkty handlu detalicznego i na bieżąco korygują opracowane wcześniej plany sprzedaży. Opracowane wcześniej plany i harmonogramy służą jako podstawa systemu steroawania produkcją w zakładach wytwórczych Kao.

Już w pierwszym systemie wdrażania zintegrowanego łańcucha dostaw Kao – Hansha wprowadzono całkowitą paletyzację produktów w czasie przewozu i składowania. Terminale dystrybucyjne wyposażono w systemy automatycznego magazynowania i kompletowania. W systemie przewozów zastosowano z powodzeniem specjalistyczne pojazdy samochodowe o małym ciężarze własnym.

Wdrożenie zintegrowanego łańcucha dostaw Kao Hansha pozwoliło na osiągnięcie wymiernych korzyści w postaci :

• zmniejszenia zapasów w zakładach produkcyjnych Kao i hurtowniach Hansha o około 50 %, co umożliwiło proporcjonalną redukcję kapitału zamrożonego w zapasach oraz zmniejszenia kubatury magazynów ,

• poprawy jakości obsługi odbiorców, mierzonej wskaźnikiem wyczerpania zapasów, który ukształtował się na poziomie 0.7% tj. poniżej przyjętej normy 1%,

• redukcji całkowitych kosztów logistyki do 9% kosztów wytwarzania produktów przy średniej w japońskim sektorze wyrobów chemii gospodarczej i kosmetyków wynoszącej 13,5% ,

• zwiększenia wydajności pracy i redukcji personelu obsługującego procesy produkcji, handlu hurtowego i detalicznego.

W Japonii sprzyjające warunki dla rozwoju koncepcji logistycznych są tworzone dzięki wszechobecnej i filozofii Kaizen sprężonej ze wspólnotą interesów firm zgrupowanych w strukturach Keiretsu.

Na rysunku 1.8 . pokazano schemat łańcucha dostaw grupy Kao – Hansha.

Rys. 1.8 . Schemat łańcucha dostaw grupy Kao – Hansa

Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.146.

W Japonii charakterystyczna jest specyficzna więź grupowa, przejawiająca się w każdej sferze działalności ludzkiej. W działalności ekonomicznej jest to dążenie do zachowania harmonii i konsensusu między pracownikami a także dobrych stosunków między firmami.

W okresie przed II wojną światową w gospodarce japońskiej dominowały potężne kartele, kontrolowane przez pojedyncze rodziny, tzw. Zaibatsu. W 1945 r. te potężne kartele, mocą ustawy państwowej zostały rozwiązane. Jednak już po roku 1952 powstały nowe formy organizacji holdingowej ( tzw. Keiretsu ). Cztery dominujące wywodziły się z przedwojennych karteli. Były to Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo i Fuji.

Struktury Keiretsu to współdziałające ze sobą grupy dużych banków, firm produkcyjnych i dystrybucyjnych oraz ich filii, podporządkowane jednemu centrum decyzyjnemu ¹⁶ . Keiretsu tym się różnią od przedwojennych Zaibatsu, że te drugie były kontrolowane przez pojedyncze rodziny a Keiretsu podporządkowane są dużym bankom lub znanym firmo,. Jak Toyota, Hitachi, Matsuhita.

Poszczególne grupy Keiretsu są powiązane między sobą krzyżowymi udziałami kapitałowymi, np. systemem bankowym oraz wspólnym systemem zakupu i sprzedaży.

Produkcyjno – dystrybucyjne Keiretsu rozwijają się poprzez zakupy nowych firm, tworzenie spółek oraz przyjmowanie części udziałów dostawców i kooperantów. Stopień uzależnienia od lidera grupy nie jest związany z ilością posiadanych udziałów kapitałowych danego partnera. Zależy od udziału produkcji i dostaw na potrzeby lidera a także związków personalnych,

wynikających z polityki obsadzenia stanowisk kierowniczych ludźmi pracującymi w firmie stojącej na czele grupy.

Istniejące w Japonii struktury Keiretsu stosują bardzo często w swojej praktyce dostawy materiałów i produktów w systemie Just – in –Time. Stawia on przez dostawcami rygorystyczne wymagania pod względem elastyczności, punktualności i częstotliwości realizacji zamówień.

Współpraca firm w ramach struktur Keiretsu pozwala uniknąć wielu problemów, jakie można napotkać w czasie organizowania systemu produkcji i dystrybucji oraz trudności w funkcjonowaniu na omówionym rynku zaopatrzenia i zbytu.

W literaturze ekonomicznej można spotkać się z krytyką japońskiego styku zarządzania. Krytycy twierdzą, że integracja systemów logistycznych w ramach struktur Keiretsu jest tylko korzystna dla firm stosujących na czele poszczególnych grup. Dla uzależnionych od nich dostawców i dystrybutorów jest źródłem poważnych problemów i wymaga:

• natychmiastowej wysyłki towarów zgodnie z zamówieniem, co się wiąże z koniecznością posiadania wielofunkcyjnego i łatwo przezbrajalnego parku maszynowego ,

• utrzymywania podwyższonego poziomu zapasów lub ponoszenia

 

• wysokich kosztów produkcji w godzinach nadliczbowych ,

• elastyczności cyklów realizacji zamówień i związanych z tym ponadnormatywnych kosztów transportu ¹⁷

Częste niepowodzenie w upowszechniami japońskich koncepcji logistycznych wynikają z naruszanego ich wprowadzania do niezależnych dostawców o niższej sile przetargowej. Jest to przyczyną pojawiania się wszystkich wyżej wymienionych problemów. W samej Japonii problemy te mogą być uciążliwe jedynie dla małych, nie związanych ze strukturami Keiretsu firm. Przypadki drastycznego wykorzystania siły przetargowej wobec małych firm są stosunkowo nieliczne. Wynika to z ciągłego dążenia do doskonalenia współpracy między kontrahentami zgodnie z zakorzenioną w życiu gospodarczym Japonii filozofią Kaizen.

Wśród produkcyjnych i dystrybucyjnych struktur Keiretsu do najpotężniejszych należą grupy reprezentujące przemysł motoryzacyjny ( np.: Toyota , Nissan ), przemysł elektrotechniczny ( Matsuchita, Hitachi, NEC, Fujitsu, Toshiba ) oraz przemysł chemiczny ( Shiseido, Kao – Hansha ).

Każda z tych grup stworzyła swoistą piramidę dostawców, ułożoną hierarchicznie, która w fazie dystrybucji przechodzi w piramidę odbiorców. Szczyt obu piramid stanowią fabryki firmy dominującej. Firma, która stoi na czele danej grupy pełni funkcje głównego organizatora oraz formuuje założenia strategiczne obowiązujące w całej sieci dostawców i odbiorców.

Rys. 1.9 . Struktura łańcuchów dostaw w przemyśle japońskim

Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.149

Dostawcy i odbiorcy pierwszego rzędu są odpowiedzialni za koordynację przepływu produktów, informacji i środków finansowych między partnerami dalszego rzędu, tak aby sprostać oczekiwaniom w zakresie obsługi dostaw. Zaletą struktury piramidalnej jest to, że na każdym poziomie piramidy firmy są bezpośrednio odpowiedzialne za organizację i koordynację przepływu między dostawcami lub odbiorcami dalszego rzędu.

Strukturę łańcucha dostaw w przemyśle japońskim przedstawiono na rys. 1.9 .

Analizując rysunek, można stwierdzić, że obecnie firmy japońskie próbują odchodzić od systemu, gdzie dostawcy lub odbiorcy znajdujący się w strukturze danej piramidy współpracują na zasadzie wyłączności tylko z firmami danej grupy. Jednak należy zauważyć, że główne strumienie produktów, informacji i środków finansowych nadal przepływają w ramach struktur Keiretsu.

Wysoki poziom integracji łańcucha osiągany dzięki współpracy wytwarzających produkty finalne firmy ze stosunkowo niewielką liczbą dostawców.

Według raportu Fair Trade Commission, każdy z dziewięciu głównych producentów samochodów w Japonii współpracował średnio jedynie z 394 dostawcami. Zakupy części od około 30 podstawowych dostawców osiągały średnio 60 % wartości dostaw ogółem ¹⁸ . Była to znacznie mniejsza liczba dostawców przy zdecydowanie większej koncentracji zakupów, niż odnotowano w tym samym czasie u producentów europejskich czy amerykańskich

Funkcjonowanie japońskich łańcuchów dostaw wyróżniają niespotykane w innych krajach relacje między dostawcami a odbiorcami.

Wśród cech charakteryzujących te relacje można wymienić :

• długoterminowość współpracy i zaufanie umożliwiające techniczno – organizacyjne dostosowanie poszczególnych ogniw,

• negocjacyjny sposób formuowania celów, sposobów i środków realizacji strategii logistycznej oraz marketingowej,

• finansowe oraz techniczno – informacyjne wsparcie rozwoju dostawców i odbiorców przez firmę stojącą na czele danej grupy Keiretsu,

• szeroki zakres stosowania systemu dostaw i produkcji zgodnie z zasadami Just – in – Time ,

• skumulowaną ocenę i wybór dostawców na podstawie oferowanego poziomu jakości obsługi logistycznej, jakości produktów oraz ich cen, które muszą się mieścić w granicach możliwego do zaakceptowania poziomu kosztów. ¹⁹

Wyżej wymieniona współpraca rozwijana w ramach struktur Keiretsu ma charakter długoterminowy. Według badań Mitshubishi Research Iustitute udział powtarzalnych transakcji w stosunku do ich ogólnej liczby wynosił w Japonii około 80 % . Był to udział znacząco wyższy niż w Europie i Stanach Zjednoczonych gdzie kształtuje się on odpowiednio na poziomie 64 % i 37 % ²⁰

Opisując specyfikę stosunków w ramach japońskich łańcuchów dosta, nie można pominąć problematyki kosztów jako kryterium wyboru dostawców.

Duży udział kosztów zakupu w kosztach ogółem, powoduje, że odbiorcy preferują włączenie do struktury łańcucha tych dostawców, którzy zapewniają realizację obsługi po jak najniższych kosztach. W firmach japońskich, w odróżnieniu od europejskich, inaczej ustala się ceny produktów. Punktem wyjściowym jest określenie ceny sprzedaży. Aby osiągnąć zysk trzeba dostosować poziom kosztów do poziomu wyjściowych cen sprzedaży. Cenę wyjściową ustala się po uprzednim, szczegółowym badaniu rynku. Osiągnięcie zysku zależy od zdolności firmy do obniżenia kosztów.

Przedstawiciele działu zakupów analizują koszty dostawców, a następnie sugerują usprawnienia pozwalające na ich redukcję. Wielkość obniżki mieści się w granicach uzyskanych oszczędności, dzięki czemu wdrożony wspólnie pomysł przynosi korzyści odbiorcy i dostawcy.

Po okresie bardzo szybkiego wzrostu gospodarczego, od początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku, Japonia weszła w fazę recesji. Tempo wzrostu gospodarczego spadło do poziomu 1% rocznie. Od roku 1994 Japonia stopniowo wychodzi z kryzysu, ale nic nie wskazuje na to, aby w pierwszej dekadzie XXI wieku osiągnęła ponad 4 – o procentowe tempo wzrostu z końca lat osiemdziesiątych.

Przyczyną spadku tempa wzrostu gospodarczego było między innymi umieszczenie japońskich inwestycji za granicą. Powoduje to utrudnienie funkcjonowania łańcuchów dostaw. Inną przyczyną jest konieczność konkurowania z tanią produkcją z krajów Azji Południowo – Wschodniej.

Kolejnymi czynnikami komplikującymi działalność logistyczną firm produkcyjno – handlowych są :

• postępujące zróżnicowanie wyrobów ,

• konieczność zwiększenia częstotliwości dostaw ,

• zwiększone wymagania co do punktualności dostaw.

Zmiany warunków gospodarczych wymusiły na firmach japońskich przewartościowania dotychczasowych relacji między ogniwami łańcucha dostaw. Główni producenci stojący na czele Keiretsu nadal są inicjatorami i koordynatorami procesów zachodzących w poszczególnych łańcuchach. Obecnie można zauważyć wzrost znaczenia funkcji liderów a w niektórych przypadkach nawet przyjęcie jej przez detalistów.

Sposobem na wzrost efektywności oraz kapitałowe wzmocnienie detalistów jest współpraca przy obsłudze centrów handlowych. Stosuje się zbiorczy system obsługi wyżej wymienionych centrów, przez wyspecjalizowane firmy logistyczne.

Rys. 1.10 . Zbiorczy system obsługi centrów handlowych

Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.160

Nowe formy współdziałania detalistów są podejmowane nie tylko przez właścicieli małych sklepów, lecz także przez zarządzających dużymi sieciami sprzedaży detalicznej.

Spektakularnym przykładem dążenia do zaspokojenia oczekiwań nawet najbardziej wymagających detalistów jest działalność dystrybutora przetworzonych produktów spożywczych Ryoshohu ²¹ . Firma ta postanowiła zrezygnować z tradycyjnego modelu obsługi i w porównaniu z innymi hurtownikami wyrobów spożywczych stworzyła efektywny system dystrybucji umożliwiający jednorazowe dostawy pełnego asortymentu zamawianych przez detalistów produktów. Jest to korzystne dla obu stron, dla hurtowników i detalistów. Dla tych ostatnich głównymi zaletami tego systemu jest redukcja czasu i pracochłonności przyjmowania towaru oraz uproszczenie rozliczeń. Hurtownikom wzrost wartości sprzedaży i obniżka kosztów transportu rekompensują nakłady związane z powstaniem i obsługą wspólnych centrów dystrybucji.

Firmy produkcyjne również organizują wspólne przedsięwzięcia transportowo – magazynowe. Aby zredukować koszta logistyczne w 1993 roku podpisano porozumienie o wspólnym organizowaniu regularnych przewozów zbiorczych. Wśród 11 firm – uczestników znaleźli się tacy tradycyjni konkurenci jak Nissan i Toyota.

Zarówno wspomniana wyżej obsługa centrów handlowych jak i organizacja przewozów zbiorczych na potrzeby producentów jest w coraz większym stopniu domeną wyspecjalizowanych firm logistycznych. Sposób funkcjonowania nowoczesnych operatorów logistycznych w Japonii można przedstawić na przykładzie firmy Iamato ²² . Firma ta dostarcza kompleksowy pakiet usług – od przyjęcia zamówienia do dostawy produktów.

Rys. 1.11 . Funkcjonowanie firmy logistycznej Yamato

Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.162

System logistyczny firmy Iamato składa się z telefonicznego centrum marketingowego oraz zlokalizowanych w całym kraju dziesięciu ośrodków komputerowych i 28 centrów magazynowania i dystrybucji.

Efektywna współpraca firm produkcyjno – handlowych i logistycznych nie byłaby możliwa bez nowoczesnych rozwiązań informatycznych. Wdrożone są systemy komputerowe klasy CRM wspomagające zarządzanie kontaktami z klientami. Następuje także doskonalenie wewnętrznych łańcuchów dostaw firm produkcyjnych dzięki systemom komputerowo zintegrowanego wytwarzania klasy CIM ( Computer Integrated Manufacturing ) ²³ . Szybki rozwój systemów klasy CIM wynikał z konieczności odchodzenia od produkcji długich serii na rzecz produkcji krótkoseryjnej. W przedsiębiorstwach produkcyjnych cechą systemów informatycznych jest postępująca integracja logistycznych i marketingowych systemów informatycznych z systemami klasy CIM.

Proces ingerencji omawianych systemów w firmach japońskich następuje przez wzbogacenie rozwiązań logistycznych opartych na koncepcji JIT ( Just – in – Time ) – rzadziej na systemie planowania zapasów typu MRP. Jest to zgodne z filozofią ciągłego doskonalenia, która w tym przypadku polega na ewolucyjnym wprowadzaniu podsystemów klasy CIM – od komputeryzacji poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych poprzez elastyczne systemy produkcyjne, aż do komputerowego wymagania decyzji strategicznych.

Jedną z pierwszych firm, które wprowadziły system komputerowy klasy CIM z uwzględnieniem potrzeb logistyki, była firma Nippon Seiko produkująca elektroniczne części samochodowe.

Strukturę tego systemu przedstawia rys. 1.12

Rys. 1.12 . System kasy CIM w wewnętrznym łańcuchu dostaw firmy Nippon Seiko

Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.165

W prezentowanej firmie znajdują się : system komputerowego wspomagania prac konstrukcyjnych FENICS, system komputerowego planowania zapasów ASPACS oraz systemy komputerowego wspomagania wytwarzania w poszczególnych fabrykach. System FENICS pozwala na natychmiastowe przekazania rysunków technicznych ze wzorcami wyrobów zaraz po zgłoszeniu przez klientów zamówienia z podaniem żądanych parametrów. Umożliwia to szybkie podpisanie kontraktu.

Po przyjęciu zamówienia system FENICS przesyła specyfikacje produkcyjne do odpowiednich fabryk. Wspomaganie decyzji logistycznych odbywa się przy użyciu systemu ASPACS, którego głównym zadanie jest planowanie oraz bieżąca kontrola zapasów. Jeżeli potrzebnego asortymentu nie ma na składzie, system ASPACS przekazuje zlecenie produkcyjne do odpowiedniego zakładu firmy. Proces produkcji rozpoczyna się po przekazaniu specyfikacji i zleceń produkcyjnych z centrali do komputerów fabrycznych. Firma Nippon Seiko ma również elektroniczną łączność ze swymi dostawcami i dystrybutorami, co jest w japońskiej gospodarce zjawiskiem powszechnym. ²⁴

Wiele firm japońskich już od lat pięćdziesiątych XX wieku wprowadziło nową koncepcję w zarządzaniu przedsiębiorstwem, tzw. JIT ( Jusy – in – Time ). W najwęższym znaczeniu , koncepcja JIT jest definiowana jako technika kształtowania zapasów, która w odróżnieniu od systemu planowania zapasów, polega na ich „ssaniu”, po wystąpieniu realnego popytu na dany wyrób. Niektórzy autorzy definiują JIT jako system działań pozwalających na dostarczenie właściwej ilości produktów odpowiedniej jakości we właściwym miejscu i czasie i stawiają koncepcję JIT na równi z pojęciem logistyki przedsiębiorstwa ²⁵ . Niektórzy autorzy błędnie utożsamiają technikę przepływu kart ewidencyjno – planistycznych towarzyszących fizycznemu przepływowi produktów – tzw. Kanban z całą filozofią działania przedsiębiorstwa według zasad JIT. W rzeczywistości technika Kanban jest tylko jednym ze sposobów wprowadzania kształtowania zapasów na zasadzie ssania i można go traktować jako jeden z elementów systemu JIT.

Dążenie do minimalizacji zapasów jest zadaniem konkurencyjnym w stosunku do elastyczności przepływu produktów. Wymaga to od firm realizujących koncepcje JIT podjęcia następujących działań :

• minimalizacji czasu przezbrojenia maszyn i urządzeń , sprzyjającej realizacji krótkich serii i skracania cyklu produkcyjnego ,

• standaryzacji operacji produkcyjnych, części i podzespołów, co zwiększa elastyczność potencjału kadrowego, a przez zmniejszenie asortymentu ułatwia zarządzenie zapasami ,

• wielofunkcyjnego szkolenia pracowników i motywowanie do zdobywania nowych kwalifikacji.

Pełna realizacja idei JIT obejmuje nie tylko system produkcyjny danej firmy ale także jej dostawców i odbiorców. Aby osiągnąć ciągłość i elastyczność przepływu w całym łańcuchu dostaw, należy :

• eliminować pośrednie punkty składowania i realizować dostawy bezpośrednio na linię produkcyjną ,

• lokalizować dostawców w pobliżu zakładu wytwarzającego produkty finalne ,

• usprawniać przepływ informacji towarzyszących przepływowi produktów ²⁶.

Dzięki wyżej przedstawionym działaniom ogranicza się marnotrawstwo czasu, przestrzeni, pracy i kapitału. Umożliwia to znaczne redukowanie kosztów. Badania firm japońskich, które funkcjonowały w systemie JIT przez pięć i więcej lat wykazały, że osiągnęły one 30 – procentowy wzrost produktywności pracy, 60 – procentową obniżkę kapitału zaangażowanego w zapasach, 90 – procentowe zmniejszenie zwrotów dostaw oraz 15 – procentową redukcję powierzchni fabrycznych ²⁷

Dzięki tym efektom firmy japońskie mogą redukować koszty tak, aby osiągać zyski przy cenie sprzedaży poniżej ceny konkurentów. Istotę i mechanizm powstawania efektów w systemie JIT przedstawiono na rys. 1.13.

Rys. 1.13 . Istota i mechanizm powstawania efektów w systemie JiT.

Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W- wa 2003, s. 172

W systemie JIT firma ustala wyjściowe ceny sprzedaży w oparciu o wyniki badań rynku. Dla firm japońskich koszty nie stanowią podstawy dla ustalenia cen sprzedaży. Opierając się na koncepcji kosztów docelowych, ustala się tzw. Ceny wyjściowe sprzedaży. Określają one zadania na rzecz redukcji kosztów. Dlatego osiągnięcie zysku może być w większym stopniu wynikiem ograniczania kosztów niż mniej kontrolowanego przez firmę przyrostu sprzedaży.

Odrębną częścią programu JIT jest część finansowa. Oprócz niezbędnych nakładów inwestycyjnych powinny się w niej znajdować dane dotyczące właściwego systemu rachunkowości. Tradycyjny system rachunku kosztów nakierowany na ich minimalizację jest niewystarczający. W systemie JIT rachunkowość zarządcza powinna polegać na planowaniu, gromadzeniu, analizowaniu i kontroli kosztów związanej z przepływem produktów i informacji w celu wyeliminowania wszelkiego marnotrawstwa. Hipotetyczny rachunek kosztów w systemie JIT wskazuje na występowanie marnotrawstwa wynikającego z osiągniętego poziomu jakości, poziomu zapasów, wykorzystania przestrzeni produkcyjno – magazynowej, organizacji i technologii przemieszczania produktów.

Dla poodzenia podjętych prac wdrożeniowych istotne znaczenie mają dwa czynniki. Pierwszym jest zyskanie akceptacji załogi i uświadomienie. Filozofia JIT jest filozofią walki z marnotrawstwem poprzez usprawnianie procesów logistycznych. W firmach japońskich decydującą rolę w budowaniu kultury organizacji i szkolenia załogi odgrywają związki zawodowe. Przedstawiciele tych związków współpracują z działem kadr już na etapie rekrutacji załogi. Wybierają pracowników o największym poczuciu odpowiedzialności, oddania i subordynacji. Takich, którzy mają predyspozycje do pracy grupowej. Przedstawiciele związków zawodowych w firmie nie tylko szkolą pracowników ale również tworzą system motywacyjny. Ma to na celu tworzenie atmosfery współwłasności i współzawodnictwa. Dla wielu pracowników zachęty niematerialne w postaci pochwał i wyróżnień , są bardziej cenne niż finansowe.

Drugim czynnikiem, ważnym dla powodzenia działań wdrożeniowych jest odpowiedni dobór dostawców i współpraca z nimi. Aby firma ponosiła jak największe korzyści konieczne jest przestrzeganie następujących procedur wyboru dostawców i ich kontroli :

1. Analiza części wyselekcjonowanych do dostarczania w systemie JIT

z punktu widzenia jakości produktów i obsługi oferowanych przez

dotychczasowych dostawców.

2. Analiza porównawcza alternatywnych źródeł zaopatrzenia.

3. Wstępne wyselekcjonowanie dostawców z uwzględnieniem takich kryteriów wyrobu, jak :

• koszt i jakość produktu ,

• lokalizacja zapewniająca krótki czas realizacji dostaw i ich wysoką częstotliwość ,

• zdolności produkcyjne i magazynowe umożliwiające elastyczne reagowanie na zmiany wielkości zamawianych partii ,

• posiadana wiedza i innowacyjność,

• zgodność kultury organizacyjnej ,

• siła przetargowa dostawców , a zwłaszcza ich związki kooperacyjne, organizacyjne, kapitałowe i personalne.

4. Negocjacje i wybór dostawców. Negocjacje z ostatecznie wybranymi dostawcami powinny doprowadzić do możliwie dokładnego uzgodnienia wszystkich zagadnień finansowych ,organizacyjnych i technicznych. Wynegocjowane uzgodnienia powinny być podstawą odchodzenia od tradycyjnie konfrontacyjnego charakteru związków i przejścia do budowy długotrwałej współpracy z uwzględnieniem prawa dostawcy do uzyskania pomocy przy rozwiązaniu pojawiających się problemów.

5. Wdrożenie i monitoring systemu dostaw. Wraz z rozpoczęciem dostaw

w systemie JIT jest koniecznie kontrolowanie zachodzących procesów w celu eliminowania przyczyn pojawiających się zakłóceń lub korygowania niefortunnych rozwiązań. ²⁸

Osiągnięcie długotrwałej i harmonijnej współpracy z dostawcami jest jedną z największych trudności przy wprowadzaniu systemu JIT . Nie oznacza to jednak, że system ten może być wprowadzony skutecznie tylko w firmach japońskich. Rozważanie mitów dotyczących istoty i korzyści przy wdrażaniu JIT w zarządzaniu logistycznym może być pierwszym krokiem przy upowszechnianiu tej koncepcji w firmach polskich.

Przypisy:

¹⁰ P. Blaik, Logistyka – koncepcja nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem, PWE Warszawa 1999r. , s.221.

¹¹ P.Blaik, Logistyka – koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, s.17.

¹² D. Bąk, Rola i rozwój logistyki w Wielkiej Brytanii, Problemy magazynowania i transportu, 1992, zeszyt specjalny, s. 35.

¹³ Cz. Skowronek, Z. Sarjusz – Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE Warszawa 1999, s.21.

¹⁴ J. Witkowski , Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W –wa 2003, s.135.

¹⁵ P. Drucker, Managing for the Future. The 1990’s and Beyound, New York 1993, s. 65 – 66, za J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.136.

¹⁶ J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s.135.

¹⁷ J. Witkowski , Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s.139.

¹⁸J. Witkowski , Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s.150.

¹⁹ J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003. s.151.

²⁰ Purchasing Behavior of Major Producters of Finished Products in Japan, the United States and Europe, za jw. str 152.

²¹ Y. Kobayashi, Distribution Strategy and Accounting Information, „Keio Business Review” 1995, No.32 za J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa, 2003, s. 160

²² Yamato System Development Makes Third Party Logistics Practical, za J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, Pwe W – wa 2003, s.161

²³ System klasy CIM to zastosowanie techniki elektrycznego przetwarzania danych w sposób pozwalający na ingerencję technicznych i organizacyjnych funkcji i zadań zwiazanych z przygotowaniem i realizacją produkcji, za J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw , PWE W – wa 2003, s. 163

²⁴ T. Kono, Long – Range Planningin Japanese Corporations, za J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s. 164

²⁵ R. Lea, B. Parker, The Spiral of Continous Improvement, „ Indrustial Management and Data System „ 1989, No.4, J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W- wa 2003, s. 169

²⁶ J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw , PWE w – wa 2003, s.171

²⁷ T. Ohno, M. Setsuo, Just – in – time. For Today and Tomarrow, Productivity Press, Cambridge, Mass., 1988. za J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003 s. 171

²⁸ J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw , PWE w – wa 2003, s.178